Ultimele cercetări în domeniu arată că nu există reguli universal valabile pentru crearea motivării. S-au desprins însă câteva reguli care par a fi acceptate unanim:
Indivizii au mai multe motive pentru a se implica într-o acţiune. Fiecare acţiune combină numeroase motive care se completează reciproc şi care se modifică în timp. Motivaţia de a acţiona fiind mereu multiplă, nu trebuie încercat să se intervină pe un singur parametru.
Reusita este factor de motivaţie. Individul nu se poate implica decât în domeniile unde reuşeşte. Gestionarea motivaţiilor presupune să ştii să fixezi obiective accesibile şi scopuri concrete, deschise către recompense materiale şi simbolice, şi în acelaşi timp menite să întreţină motivaţia.
Mediul în care îşi desfăşoară activitatea poate creşte motivaţia. Aceasta nu se poate susţine decât prin voinţa individuală. Modelele, exemplele, solicitările, încurajările, susţinerea socială sau concurenţa sunt motoare puternice ale motivaţiei.
Exemplele contează mai mult decât cuvintele. Managerul îi influenţează mai mult pe ceilalţi prin ceea ce face, decât prin ceea ce spune. Adevăraţii responsabili care ştiu să-şi antreneze echipele sunt aceia care se implică, participă, controlează, se angajează, solicită şi sunt pasionaţi ei înşişi de ceea ce fac. Pasiunea, se pare, este o caracteristică importantă în desfăşurarea acţiunilor profesionale.
Orice persoană care a avut sau are funcţii de conducere trebuie să înţeleagă două lucruri:
A motiva o Echipă presupune cunoaşterea modului de lucru al fiecărui membru şi deci consacrarea unui timp semnificativ pentru descoperirea acestor moduri de lucru (motive sau resorturi creatoare de motivaţie)
Aceste moduri nu sunt infinite.
În consecinţă, învăţăturile teoriei descriu într-o manieră exhaustivă diferitele resorturi ale motivaţiei.
Studiile asupra surselor de motivaţie realizate în Africa, de exemplu, au arătat că angajaţii puneau de-abia pe a cincea poziţie dorinţa de a avea un salariu mai mare, după aceea de a fi recunoscuţi şi apreciaţi şi apoi conştiinţa profesională. În alte ţări pe primul loc se afla nevoia de se simţi responsabil, după care urmează nevoia unui salariu mai mare, cea de training, de a fi menţinut responsabil, de a fi apreciat şi binenţeles, lista se termina cu dorinţa de a lucra într-un colectiv cu spirit de Echipă şi de a avea colegi buni.
În ciuda a ceea ce se discută în această perioadă legat de exodul medicilor români, cercetările arată clar că principala motivaţie nu este salariul. Niciodată şi în nicio ţară nu a fost ales ca prim factor motivant…dar este binenţeles mereu menţionat. Transparenţa remuneraţiei este importantă pentru că opacitatea suscită gelozii şi tensiuni, dând frâu liber bârfelor şi zvonurilor. În plus, remuneraţia trebuie să pară echitabilă, şi vorbim aici de justiţie procedurală, care se realizează în urma unor evaluări cel puţin anuale, pe bază de obiective clare şi de către un superior bine calificat. Este bine, de asemenea, să existe grile de evoluţie a remuneraţiei (fixe sau variabile). Toate acestea ajută la evitarea demotivării personalului, chiar dacă par mijloace învechite. Noţiunea de performanţă oricum este un subiect permanent dezbătut, însă aceşti indicatori ar induce sentimentul echităţii la nivel de salarizare, cel puţin. Angajaţii simt astfel că şefii au pârghiile necesare de a vedea, analiza şi recompensa particularităţile fiecăruia (pozitive şi negative).
Sistemul de promovare, sau mai degrabă existenţa posibilităţii de a promova, este de asemenea foarte importantă pentru angajaţii care aspiră către o autonomie mai mare sau la o mai bună remunerare. Pentru a răspunde acestor nevoi, managerii, dar şi nivelul central (Ministerul Sănătăţii) ar trebui să aplice un parcurs între diferitele posturi. Sistemul de promovare nu trebuie înţeles în mod unic ca şi progresie într-o meserie, dar şi ca posibilitate de a evolua către alte specialităţi mai bine plătite sau apreciate. Există deja programe – finanţate şi din bani europeni – de supraspecializare a personalului medical, ce îi ajută, pe de o parte, să gestioneze mai bine cazuistica pacienţilor, dar şi să îşi regândească viitorul. Echitatea promovării, afirmă studiile, joacă un rol important pentru reţinerea personalului de la stat care îşi doreşte să plece (în străinătate sau în mediul privat).
Mediul în care lucrează joacă şi el un rol important în ceea ce priveşte motivaţia personalului: condiţiile fizice, echipamentele profesioniste şi, nu în ultimul rând, igiena.
Ar mai fi multe de spus, însă concluzia ar fi următoarea: dacă există o bună cunoaştere a mecanismelor care favorizează evoluţia pozitivă a comportamentelor, realizăm că motivaţia nu se poate face unic, de o manieră instrumentală. Motivaţia este legată atât de personalităţi, cât şi de situaţii, iar rolul managementului este esenţial. Trebuie ţinut cont de pârghiile motivaţiei, dar şi de supravegherea constantă a acesteia, în funcţie de evoluţia situaţiei (politice, economice, de Echipă şi personală). <<<
MARIA VASILESCU
director general Tarus Media
maria.vasilescu@tarus.eu
