Claudiu Tronciu, director general Asi Pharma
Nici nu a ştiut Edward Lorenz, părintele TEORIEI HAOSULUI, câtă dreptate avea atunci când a lansat în 1972 întrebarea: „Poate bătaia din aripi a unui fluture din Brazilia să dea naştere unei tornade în Texas?”. Primită la început cu zâmbete ironice, această teorie a ajuns să fie studiată din ce în ce mai mult de savanţii care au luat în considerare ideea că bătăile aripilor unui fluture vor crea în atmosferă schimbări insesizabile care, conjugate cu altele asemenea, vor putea modifica traseul unui sistem meteorologic de tip tornadă. >>>
În contextul globalizării, efectul fluture se manifestă vizibil în economie. Este de ajuns ca un dezastru în Indonezia sau în China să afecteze capacităţile de producţie ale multor multinaţionale îndeajuns de mult încât să influenţeze profitul, reflectându-se imediat în valoarea acţiunilor la Bursă. Aceasta influenţează, în cazul companiilor puternice, inclusiv indicele burselor la care sunt listate.
Kotler şi Caslione ne avertizează că lumea a trecut din era unei economii normale, în cea a economiei noii normalităţi.
O economie normală înseamnă cicluri economice previzibile, cu puncte de intrare în reviriment (boom) posibil de definit, în medie pe perioade de şapte ani, dar şi cu puncte de intrare în declin (recesiune) pe perioade de 10 luni. Această economie, bazată pe eforturi atletice considerabile şi pe momente de respiro, previzibile în cadrul strategiei pe termen lung a oricărui manager, stimulează şi anumite comportamente ale investitorilor; aceştia acceptă cu mai multă uşurinţă riscurile unei pieţe în care clientul este foarte stabil, cu atitudine încrezătoare, cu preferinţe echilibrate.
Economia noii normalităţi este caracteristică perioadelor cu turbulenţe. Acestea se manifestă la fel ca în lumea naturală, caracteristicile lor fiind agitaţia, apariţia aleatorie şi lipsa de predictibilitate. Se poate spune că am intrat într-o perioadă fără cicluri economice, cu boom-uri şi recesiuni imprevizibile, în care investitorii devin mult mai precauţi, concentrându-se pe afacerile cu adevărat profitabile, încercând să diminueze riscurile pe o piaţă cu clienţi ale căror atitudini au devenit mult mai conservatoare, preferând cele mai sigure investiţii.
Nu înseamnă că managerii noii ere ar trebui să nu se mai bazeze pe strategii pe termen lung şi mediu, ci doar pe cele pe termen scurt. Dimpotrivă, aceste strategii trebuie regândite, flexibilizate, construite în aşa fel încât să ţină cont de faptul că este posibilă apariţia anumitor situaţii şi că acestea trebuie tratate într-un mod anume, după proceduri eficiente şi clare.
Manualul de management al marketingului scris de Kotler în 1967, carte de referinţă pentru zeci de mii de manageri, a fost editat de 11 ori şi a fost valabil, cu mici actualizări, timp de peste 40 de ani. Dar iată că acelaşi autor, împreună cu John Caslione, sesizând momentul de răscruce către un management mult mai combativ, pun bazele unui nou concept de management şi marketing al erei turbulenţelor, numit Chaotics™ (cu traducerea deja consacrată de MODEL HAOTICIST).
De ce este nevoie pentru aplicarea acestui model? În primul rând de un manager a cărui atitudine să nu fie defetistă, de genul: ”asta e situaţia, nu am ce să fac”. Este deja cunoscut că în limba chineză cuvântul “criză” se scrie cu două caractere: 危机. Dacă primul caracter reprezintă pericolul, al doilea descrie oportunitatea, jumătatea plină a paharului pe care o văd doar optimiştii. În al doilea rând este nevoie de un manager vizionar. Dacă până în urmă cu doi ani se discuta despre vizunea unică a întreprinderii, astăzi discutăm despre „managementul cu dublă viziune”: atingerea obiectivelor pe termen scurt, cu focus simultan pe rezultatele din viitor.
Cât este de posibil ca acelaşi manager să aibă puterea de a face faţă provocărilor prezentului şi să se gândească la viitor ţine de clarviziunea sa, de puterea de muncă, de hotărâre şi de continuitate şi, de asemenea, de puterea de a trece peste ambiţiile pe termen scurt, care ar putea dăuna viabilităţii întreprinderii pe termen lung.
Şansele ca o strategie de viitor să fie creată şi menţinută, mai ales în întreprinderi în care managementul se schimbă frecvent, ţin doar de voinţa celor care se succed pentru a menţine o conduită axată pe scopul pentru care întreprinderea a fost înfiinţată: satisfacerea cerinţelor clienţilor. În acest fel se poate ajunge la Durabilitatea Întreprinderii Economice (DIE), un alt concept nou în cadrul modelului haoticist, care se concentrează pe acei factori (sociali, economici, politici, etici şi de mediu) care condiţionează existenţa întreprinderii pe o perioadă cât mai îndelungată.
Prin ce se caracterizează o întreprindere durabilă?
Prin reputaţie crescută, obţinută prin:
1.Produse şi servicii de calitate, inovatoare, cu un bun raport calitate/preţ, susţinute de un serviciu excelent.
2.Viziune clară şi conducere respectată şi dinamică.
3.Mediu de muncă care să garanteze confort şi satisfacţie angajaţilor. Aceştia trebuie să aibă la dispoziţie şi mecanisme de feedback pentru a-şi putea exprima liber nemulţumirile.
4.Performanţă financiară bună comparativ cu cea a concurenţilor săi sau cu rezultatele aşteptate (venit, profit) şi un ritm sănătos de creştere.
5.Atractivitate emoţional-afec-tivă manifestată prin simpatie şi încredere faţă de întreprindere.
6.Responsabilitate socială manifestată în diverse direcţii: grija pentru calitatea vieţii, combaterea sărăciei, conservarea energiei, reciclarea deşeurilor.
7.Inovare – generatoare de idei noi, care odată implementate potenţează creşterea pe termen lung.
Odată cu apariţia crizei majoritatea managerilor acţionează reactiv, acţionând haotic asupra costurilor, nefăcând diferenţa între cheltuială şi investiţie, tăind resurse financiare importante, aplicând pur şi simplu un procentaj global, fără a face o analiză atentă, compromițând în cele din urmă relaţia cu angajaţii, furnizorii, clienţii, efectul fiind, în final, afectarea solidităţii întreprinderii şi chiar a viabilităţii acesteia.
Un manager vizionar este unul proactiv. Este cel care ştie să‑şi construiască şi să urmărească acei indicatori specifici întreprinderii care să semnalizeze din timp apariţia turbulenţelor (aşa-numitele Sisteme de Avertizare Timpurie), este cel care ştie să‑şi imagineze scenariile cele mai posibile şi să-şi proiecteze strategii pentru fiecare dintre situaţii astfel încât să răspundă rapid cu cele mai bune măsuri. Aceasta este chiar esenţa noilor modele de management care necesită o discuţie aprofundată şi adaptată modelului întreprinderilor ce activează în domeniul medical-farmaceutic românesc, fie ele de stat sau private.
Viziunea pe termen scurt
1.Definirea clară a domeniului de activitate
2.Modelarea întreprinderii pentru a satisface cerinţele clienţilor actuali
3.Eficientizarea relaţiilor între compartimentele funcţionale, definirea domeniului de operare
4. Definirea activităţilor curente
5.Optimizarea operaţiunilor curente în vederea realizării excelenţei
Viziunea de viitor
1.Posibila redefinire a domeniului de activitate
2.Remodelarea companiei în scopul atragerii clienţilor viitori, în condiţiile proiecţiei unor posibile pieţe viitoare
3.Renunţarea cu curaj la direcţiile actuale ale întreprinderii (modalitatea în care se desfăşoară afacerea, serviciile sau bunurile oferite)
4. Reorganizarea în faţa posibilelor viitoare provocări economice
5.Managementul schimbării, în scopul proiectării şi creării operaţiunilor şi proceselor viitoare
