Din păcate nu putem prevedea viitorul unei întreprinderi, în special în perioade de criză, dar bazându-ne pe anumite date putem gândi anumite direcții în care aceasta s-ar putea dezvolta. Ieșim astfel din modelul clasic de a previziona dezvoltarea unei întreprinderi știind că vor exista cinci ani de creșteri, dar nici nu trebuie să renunțăm la strategie bazându-ne pe instinct și pe activități operaționale de moment. >>>
Va exista un anumit moment (numit de către Grove punct de inflexiune strategic) în evoluția întreprinderii când, în funcție de modul în care e abordată turbulența, compania va profita de oportunități și va supraviețui, sau va deveni vulnerabilă și va dispărea.
Ca atare, managerul va trebui să adopte modelul haoticist de management, ce constă din trei elemente fundamentale:
1. Detectarea în timp util a surselor de turbulență prin elaborarea de Sisteme de avertizare timpurie (SAT).
2. Imaginarea unor răspunsuri la diferite situații posibile prin construirea unor scenarii esențiale.
3. Selectarea strategiei în funcție de ordinea de prioritate a scenariilor și proporțional cu atitudinea față de risc.
1. Cum să construiești un Sistem de Avertizare Timpurie?
Obiectivele urmărite în elaborarea unui Sistem de Avertizare Timpurie (SAT) sunt:
A. Să emită avertizări și alerte:
I. Să detecteze cât mai multe turbulențe
II. Să acționeze rapid
III. Să acționeze cu cât mai mult timp înainte
B. Să identifice și să reducă
riscurile
incertitudinea
vulnerabilitatea.
C. Să identifice oportunitățile.
Orice manager care se respectă știe să facă o analiză SWOT:
STRENGTHS – Puncte tari
WEAKNESSES – Puncte slabe
OPORTUNITIES – Oportunități
THREATS – Amenințări.
Dacă Punctele Tari și cele Slabe sunt caracteristice organizării interne a organizației, fiind la îndemâna managerilor, Oportunitățile și Amenințările nu pot fi detectate decât în mediul extern, adesea destul de greu de influențat (de exemplu prin acțiuni de Corporate Affairs sau de Lobby) sau chiar care nu pot fi influențate. Startul către construirea unui SAT eficient poate fi făcut prin răspunsuri detaliate la un chestionar și apoi prin analizarea acestora. În ce direcție ar trebui orientate aceste sisteme?
a. Clienți și canalele de distribuție (plasament) sau de acces. De exemplu, apariția farmaciilor on-line poate fi privită ca pe o oportunitate sau o amenințare atunci când obiceiurile de cumpărare ale clienților tind spre creșterea comodității prin plasare de comenzi prin internet, tendință în creștere în lume, dar și în România. Un alt exemplu e dezvoltarea telemedicinei, prin care un medic de familie poate colabora la distanță cu un grup de specialiști în vederea stabilirii diagnosticului și tratamentului corect în timp scurt și cu costuri minime pentru pacient și pentru sistem.
b. Concurenții direcți sau companiile complementare. Mișcările competitorilor principali pot da indicii asupra intențiilor lor. O intensă campanie de PR a unei companii, în care sunt scoase în evidență rezultatele financiare, numărul mare de clienți și acțiunile de responsabilitate socială ar putea fi urmate de acțiuni de vânzare a acesteia către companii mai puternice sau de o listare la Bursă, în scopul creșterii capitalizării și a competitivității.
c. Tehnologii emergente și progrese științifice. Orientarea pacienților către medicina alternativă sau către terapiile complementare pot fi semne ale deplasării unui segment mare al acestora din aria de activitate a întreprinderii. Apariția unei capsule video care prin înghițire redă o imagine fidelă a tubului digestiv va înlocui în viitorul mai mult sau mai puțin apropiat tubul endoscopic în scop de diagnostic.
d. Mediul economic, legislativ, social, politic, cultural, religios. Scăderea puterii de cumpărare a pacienților, anumite reglementari legislative, schimbări sau crize politice sunt semnale care ne arată dacă economisim sau risipim, dacă investim sau ne restrângem activitatea.
e. Factorii de influență. Trebuie ținuți sub observație inclusiv liderii de opinie, și trebuie urmărite influențele inerente ale pieței globale, în care se află și România.
2.Cum să construiești scenariile esențiale?
Toată lumea știe că în fiecare iarnă este posibil ca la un moment dat să ningă. Și nu știu cum se întâmplă că exact la cel mai lung și mai dificil drum plecăm nepregătiți. Culmea, nici anumite autorități nu par a cunoaște că se apropie viscolul. Cei care văd o zi însorită și pleacă relaxați considerând că nu vor exista probleme au șanse să rămână înzăpeziți fără haine, hrană și combustibil. Cunoașteți scenariul, nu-i așa? Televiziunile au prezentat în anii precedenți zeci de astfel de situații. Există persoane mai prevăzătoare care se gândesc la o eventuală răcire a vremii, se îmbracă adecvat, fac plinul, verifică lichidul de parbriz și schimbă cauciucurile. Dar mai există și acel mic procent de persoane care își iau absolut toate măsurile de prevedere: urmăresc evoluția vremii și iau în calcul și marja de neprevăzut, echipează mașina cu lichid de parbriz pentru -25 ⁰C, cu ștergătoare, combustibil pentru iarnă, eventual și cu o rezervă într-o canistră metalică, cauciuri de iarnă, hrană și lichide pentru o zi, lampă de gătit cu spirt, pătură sau sac de dormit, GPS și telefon mobil, eventual cu transmitere prin satelit. Mulți vor zâmbi, dar așa cum ne sfătuia Andy Grove în „Only paranoid survive” este momentul ca, în business și nu numai, să devenim mai mult decât responsabili sau precauți. Și o spune un om care a condus cu succes compania de procesoare Intel într-o perioadă de maximă concurență.
Dacă un manager nu este suficient de pregătit și de flexibil pentru a-și adapta stilul de management diverselor situații ce ar putea apărea, nu va putea face unui astfel de sistem managerial. Avantajul unei astfel de abordări este că îi oferă unui manager posibilitatea de a se antrena într-un „simulator al viitorului”.
Prin ce metode își construiește strategiile de viitor? Este decizia fiecărui manager. Kotler propune o anumită metodă și, pentru a nu mai reinventa roata, o propunem pe aceasta, cu mențiunea că pot fi aduse retușuri în funcție de specificul întreprinderii aflate în analiză (companie privată sau de stat, cabinet medical, policlinică, farmacie, etc.)
Claudiu Tronciu,
director general Asi Pharma
Pentru textul integral vezi editia print Medica Academica, luna Decembrie 2010
